Reinhard Sprenger

Sprengers Schriften sind eine wohltuende Ausnahme in der Flut trivialer Psychologie- und Management-Ratgeber. Hier eine Rezension von mehreren Büchern:

Lehrer, Trainer und Manager halten sich noch immer an die Strategie: Bedrohen, Belohnen, Bestrafen und Bestechen. Das Ergebnis auf der Seite der Schüler/Sportler/Mitarbeiter ist zunächst mangelnde Selbstverantwortung, dann Jammern, später Ohnmacht und als Konsequenz Angst und Frustration.

Nach einiger Zeit hat der Schüler/Sportler/Mitarbeiter dann ganz vergessen, dass er für sich das Beste tut, wenn er sein Bestes gibt. Er hat vergessen, dass er, sobald er etwas mit Hingabe tut, Zufriedenheit im selben Maße erfährt. Es darf nicht darum gehen, die Anstrengungen als Mittel zum Zweck verkommen zu lassen. Wenn sich die Lebensweisheit darin erschöpft, kurzfristig Lust zu suchen und Unlust zu meiden, wird alles zum Mittel. Nichts wird mehr um seiner selbst willen getan, nichts spendet unmittelbar Befriedigung, alles soll nur etwas anderem dienlich sein. Unaufhörlich wird das Heute dem Morgen geopfert. Tut der Schüler/Sportler/Angestellte hingegen eigenmotiviert, also mit Spaß an der Sache, sowie Hingabe und Ausdauer das, was er selber gewählt hat, dann belohnt er sich alleine: mit Selbstachtung. Und so wirkt er auf die Umwelt noch ansteckender als seine jammernden und nörgelnden Kollegen. Wer hingegen mit Belohnungen arbeitet, der bekommt Mitarbeiter, die handeln um belohnt zu werden. Auf einmal hat man Angestellte, die den vorauseilenden Gehorsam bis zur Selbstauslöschung perfektioniert haben. Ohne Anweisungen und Fremdmotivation geht dann gar nichts mehr.

Hirnforscher wissen längst: Nicht nur Essen und Fortpflanzung erzeugen Glückshormone, sondern auch das Lösen von Problemen. Der Mensch will lernen, üben, weiterkommen. Er will Probleme lösen, nicht nur als Diktat, als Leistungsqual, sondern als primäres Glückserlebnis. Es geht deshalb gar nicht darum, seine Schüler/Sportler/Mitarbeiter zu motivieren. Die Aufgabe der Lehrer/Trainer/Manager müsste darin liegen, die vorhandene Motivation nicht zu zerstören, sondern ihr Freiheiten zu geben, damit sie produktiv ausgelebt werden kann.

Aber wie genau erhalte ich Motivation?

Nach »First break all the rules« sollte der Schüler/Sportler/Mitarbeiter die folgenden Fragen mit ja beantworten können:

  • Weiß ich, was von mir erwartet wird?
  • Habe ich die Ausrüstung, um meine Arbeit gut zu machen?
  • Habe ich die Gelegenheit, das was ich am besten kann, jeden Tag zu tun?
  • Ist die Arbeit, die ich in den letzten 7 Tagen gut gemacht habe, wahrgenommen worden?
  • Interessiert sich ein Mitarbeiter oder Vorgesetzter für mich als Person?
  • Wird meine Weiterentwicklung gefördert?
  • Wird auf meine Meinung Wert gelegt?
  • Ist es den Mitarbeitern auch wichtig, gute Arbeit zu leisten?

Wenn das Belohnen scheinbar nicht mehr reicht, kommt der Lehrer/Trainer/Manager mit Heraushol-Attitüde: Überanstrengung ist nun der Mindesteinsatz und verbissene Anstrengung soll dann die Effektivität erhöhen. Das ist jedoch genauso kurzsichtig wie das Motivieren. Das zu tun, was man selber gewählt hat, heißt jedoch nicht, immer nur das zu tun, was Spaß macht. Es heißt vielmehr, sich bewusst dafür zu entscheiden, was man tut. »Die Situation, so wie sie jetzt ist, habe ich gewählt und kann sie auch abwählen – auch wenn ich dann mit den Konsequenzen leben muss. Diese Wahlfreiheit ist Quelle meiner Selbstachtung. Das bedeutet zunächst: aufhören zu klagen über die Verhältnisse, die nicht immer so sind, wie ich sie mir wünsche.« Commitment kann man nicht fordern, nur ermöglichen. Auch Motivation ist Sache des Einzelnen – ihr Freiraum zu geben, Sache der Führung. Zu diesem Freiraum zählt auch der Freiraum für Fehler: Wer Fehler bestraft, statt sie als Lernmöglichkeit willkommen zu heißen, der fördert Angst und nicht Weiterentwicklung. Wachstum findet nur statt, wenn die Sicherheitsgrenzen überschritten werden dürfen und Misserfolg riskiert wird. Das schlimmste Szenario tritt dann ein, wenn der Schüler/Sportler/Mitarbeiter eine solche Angst vor dem Zugeständnis von Fehlern hat, dass er sie vertuscht, anstatt sie zu korrigieren. Eine fehlerfeindliche Kultur ist der Tod jeder Kreativität. Kreativ sein heißt, das grundlegende Konzept fallenzulassen, dass es einen »richtigen Standpunkt« zu jedem Thema gibt. Kreativ sein heißt: über das vorgeblich Richtige, das Zwangsläufige, das Routinierte hinausgehen.

»Das Prinzip Selbstverantwortung« räumt mit allem auf, was in den Führungsetagen der meisten deutschen Unternehmen praktiziert wird. »Die Entscheidung liegt bei Dir« überträgt diese Inhalte auf den privaten Alltag. Sein neues Buch »Aufstand des Individuums« ist nur etwas für Sprenger-Fans. Den anderen empfehle ich »First, break all the rules« von Marcus Buckingham und Curt Coffman, das jetzt endlich auf Deutsch erschienen ist.

Sprengers neues Buch »Vertrauen führt« ist wieder ein Volltreffer. Es beginnt mit einem tollen Zitat, das genau zum Buch passt:
»Ich lege jetzt meine Waffe weg, dann können wir miteinander reden.«
Derrick

Sprenger zeigt, warum Vertrauen als Führungsmittel kein moralisierendes Geraune ist, kein Bauchgefühl, kein weicher Quark mit Konsenssoße. Vertrauen ist vielmehr sicherer ist als jede Sicherungsmaßnahme, kontrolliert effektiver als jedes Kontrollsystem und schafft mehr Werte als jedes wertsteigerndes Managementkonzept. Der bekannte Satz von Lenin, dass Vertrauen gut, Kontrolle aber besser sei, wird auf 188 Seiten stichhaltig widerlegt. (Die russische Akademie für Sprache und Dichtung sagt übrigens, dass Lenin eigentlich oft gesagt hätte: »Vertraue, aber kontrolliere auch.«)

Die folgende Geschichte illustriert das wichtigste Prinzip, das hinter den Überlegungen steht.

Markus S. hatte während eines Besuchs auf einem Berliner Wochenmarkt unerwartet viele Einkäufe gemacht. Beim Verlassen des Marktes bemerkte er im Vorbeigehen noch ein wertvolles Buch auf einem Antiquariatsstand. Weil das Bargeld aufgebraucht war, sagte er zu seiner Frau: »Schade, das Buch hätte ich gerne noch mitgenommen, aber wir haben kein Geld mehr.« Da sagte die Dame hinter dem Tisch: »Nehmen Sie das Buch nur mit, Sie können mir das Geld überweisen.« »Aber ich komme aus einer anderen Stadt«, antwortete er überrascht, »wir kennen uns doch gar nicht. Was macht Sie so sicher, dass ich das Geld auch überweise? Wollen Sie sich nicht wenigstens meinen Namen notieren?« Markus S. nahm das Buch mit – ohne dass er seinen Namen hinterlassen hatte. Er musste dann über sich selbst lächeln, als er am Montagmorgen später zur Arbeit ging, weil er pünktlich um 8.30 Uhr beim Öffnen der Bank der Erste sein wollte, der einen Überweisungsträger ausfüllte.

Diese Geschichte verweist auf die größte Leistung des Vertrauens: Vertrauen verpflichtet. Und je größer die riskante Vorleistung, desto größer die verpflichtende Wirkung. Wir suchen den Ausgleich. Geben und Nehmen müssen im Gleichgewicht sein, wenn wir uns entspannt fühlen sollen. Wenn wir etwas bekommen – und sei es noch so schön oder wertvoll – verlieren wir für einen Augenblick unsere Unabhängigkeit. Der andere hat etwas in uns investiert. Dadurch ist unsere Beziehung aus dem Gleichgewicht geraten. Wir fühlen uns dem Geber verpflichtet. Wenn wir für vertrauenswürdig gehalten werden, fühlen wir einen starken Druck, den wir nur mildern können, indem wir etwas zurückgeben. In unserem Fall: wenn wir dem Vertrauen entsprechen. Das zutrauende Element wirkt also wie eine Hypothek.

Um Vertrauen zu bekommen, muss man sich also verwundbar machen. Das vorab gegebene Vertrauen kann missbraucht werden. Aber schon die Spieltheorie hat empirisch nachgewiesen, dass Vertrauen sich auf Dauer rechnet. Um das zu riskieren, braucht die Führungskraft echtes Selbstvertrauen, um die Spannung zwischen Vertrauenserwartung und der Verratsmöglichkeit aushalten zu können. Da das das viele Chefs aber nicht besitzen, versuchen sie die Umwelt zu kontrollieren, die Reaktion des anderen vorhersehbar zu machen, die Enttäuschungswahrscheinlichkeit zu minimieren. Der Verdacht ist dann der ständige Begleiter.

Warum aber ist Vertrauen in Unternehmen so wichtig? Weil es sie flexibel und schnell macht, Kreativität ermöglich und Kosten spart. Die heutigen Märkte geben einem nicht mehr die Zeit, bei jeder Entscheidung die Hierarchiestufen durchzuhecheln. Wer Kreativität will, muss den Rechtfertigungsdruck in seiner Firma herunterfahren. Der muss Unsicherheit akzeptieren. Loslassen. Und eine Kontrolle aufgeben, die ohnehin nur eine Schein-Kontrolle ist, jedoch viel Zeit und Geld kostet.

Ausführlicher will ich das Buch hier nicht zusammenfassen. Wer Führungsaufgaben hat oder sich dafür interessiert, der kommt an Sprenger ohnehin nicht vorbei.

Nebenbei erfährt man noch auf überzeugende und amüsante Weise, warum Frauen oft die besseren Führungskräfte sind und warum Heiraten keine so gute Idee ist.

Außerdem gibt es einen Abschnitt über den Unsinn von Wettbewerb in Unternehmen, der jedoch etwas zu kurz kommt. Da ist das Buch „No Contest“ von Alfie Kohn besser, über das ich an anderer Stelle eine Zusammenfassung geschrieben habe.

Hier kann man »Vertrauen führt« bestellen.

Gerald Hüther kommt immer mehr auf den gleichen Trichter. Hier einige seiner Interviews:
>Kulturwandel auf Vimeo

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Die DVDs von Oliver Heuler:

 

Golfvideos von Oliver Heuler

 

Texter Eberhard Kohlhas